90年代是篮球运动的高速发展时期，经济形势良好且NBA中巨星频出。在如此的背景下美国那些以篮球为主要活动项目场馆得以存活和发展，篮球项目是他们的主要收入来源，但是现在这个收入来源可能不那么稳定了。
连续20年篮球这项运动都是美国体育用品制造商协会年度调查表中最受欢迎的团队运动项目。但是在经济萧条时期，所有团队体育运动都遭受到了打击，篮球与足 球间的差距正在逐渐缩短。而其所有室内体育场馆的业主都无法对抗良好的天气——大家都喜欢到室外运动。人们很多时候宁可选择在柏油上打球而放弃在木地板上 运动。
所以，即使是由一个著名篮球明星投资和冠名的场馆也需要在篮球项目之外另辟蹊径。Brian Siegel 是底特律Joe Dumars（美国著名篮球运动员）篮球馆的合作人之一，他说：“我们球馆35%的场地运营篮球项目，35%场地运营旱冰冰球项目另外30%用于娱乐活 动。底特律的经济还未复苏，但是我们正在努力奋斗。我们场馆提供的多样化服务帮助我们度过难关。例如，我们推出了餐馆和酒吧，我们不确定这些业务是否获得 了良好规划、管理或纯粹是我们运气好，总而言之我们这方面的业务取得了成功。而这些业务在运动竞技场馆里并不常见。我们变成了一家拥有许多灵活业务的公 司。”
14年前 K.C. Currin 是亚特兰大Run N Shoot（奔跑与投篮）公司的销售和市场总监。他说：“公司的股东们梦想着将这种低价简易篮球商业模式以连锁加盟的方式开展到其他城市去。这事在任何地 方都是行得通的。而且在气候寒冷的北方地区，加盟店的数量可以翻一倍。”但是这个成功的亚特兰大场馆，被证实很难在其他地区取得成功。他们只在其他地区开 了一家分店，而这个无长期会籍的场馆在2005年因财务状况持续不佳而倒闭。
误入歧途的还有Rodney Hunt，他是一个政府承建商。在2006年他创建了一个113000平方英尺的、拥有10片篮球场的场馆，也存在很多相同的问题。这个场馆的运营经理 Kevin说：“我们原本的商业模式是为运动队和比赛提供场地，按天计费，按周计费、按月计费。在这样的经济环境中，这样的商业模式是很失败的。当我查看 收入时，就确信我们必须让场馆服务变得具有多样性。”
为此，他开始改建体育场的内部格局和设施，而场馆业主当初花费了将近1百万美金来进行场馆修建。体育馆原本的商店有一个食品区，运营经理将这里租赁给了一 家出售健康食品的餐馆，这里还将增加一个托儿所和启用原本存在水疗区。体育馆原本的两个小型有氧运动操房现在被租赁给了一家名叫传统拳击的公司，这家公司 运营各种拳击项目以及协助赞助业余拳击比赛。体馆里的电脑教学培训区旁边是一个新的租赁式录音室。场馆的销售经理正在计划引进儿童室内足球。而馆内的包含 VIP活动区的健身中心现在是当地运动员最喜欢的地方。通过与举重协会合作，这里以后将会定期举办举重比赛运营经理表示：“当你运营一个我们这样的场馆 ——有很多无法获得利润的空间，但是又要照旧使用空调、暖气、灯光维护他们时。你要么将他们改造利用起来，要么就接受全部损失。公司的内部结构和商业模式 必须改变。现在，我们的部分利润来自于非基础项目。”
Steve Suttich商业模式稍有不同，但是篮球还是整个场馆的核心业务。他的体育馆有躲避球项目、承接企业会议和庆典，Suttich称之为多活动场馆。这个 体育馆原本是一个面积30000平方英尺大型场馆而且铺设了28000平方英尺硬木地板，包括两个高中篮球场、两个小型篮球场和两个全尺寸的跑球场。
Steve Suttich认为他的场馆之所以成功，是因为他决定将体育馆管理事务交给场馆的客户。这座体育馆主要依赖成人和青少年体育活动，并且在出租场馆时场馆业 主和员工不负责任何管理事务。他说：“我们的理念是将空间和设备准备好，并且我们和各种不用组织与群体签订长期合约，尤其是那些运营篮球赛事、活动、夏令 营的机构。我们希望他们都能够盈利，我们作为一个体育房东也能盈利。我们自从开张那天起就一直是盈利的。”
Suttich曾经认为这是室内运动场馆最好的商业模式。在90年代中期，Suttich曾是三位在废弃的仓储式商店内建设室内家庭运动中心的开发商之 一，他当时任总经理。他随后在Tualatin市建立了一个家庭室内运动中心试验点。5年后他放弃了这一商业理念，并将这个巨大的场馆卖给了来自加州的休 闲运动公司，将这里改造成了一个更为传统的以健身业务为基础的俱乐部式场馆。
Suttich：“在经历过上一个场馆从建立到完结的运营后，我认为必须要让商业模式简单化，不能尝试进军所有的领域。这其中有太多的要素需要考虑。这种 模式是季节性业务，而且开销太大。你必须同时兼顾所有细节、员工、维护业务。我告诉其他人，我经历过这样的商业模式，我再也不会这么做了。还是让那些年轻 人尝尝这里面的苦头吧。”
在Suttich所在的地区，很少有90年代篮球顶峰期开业的篮球场馆能够依靠原始运营方式存活到今天。例如，The Hoop体育馆、他们基本上就是Run N Shoot的北方版。这家公司当初在比佛顿, 温哥华, 华盛顿., 塞伦等地开设篮球馆，而温哥华的场馆已经卖给了俄罗斯东正教会变成了一个学校，比佛顿的场馆也已经变卖。
许多这类场馆都经历过相似的成功和失败，Suttich的报告显示它上一个公司SportsNation的投资回报率是11%，不过运营仓储式商场的回报 率是15%。SportsNation是一个租赁式场馆，但是主要业务是出售会员卡。我们推出比赛和联赛来增强以会籍销售为基础的收入。这使得我们场馆的 会员价格相对于健身俱乐部来说要低一些。我们之所以能推出相对较低的会员价格是因为我们有额外的收入来源。
但是对于Kevin Hunt而言，他的主要工作就是寻找额外的收入来源，他的场馆承办各类赛事：美国业余篮球比赛、全国女子青少年比赛以及其他赛事。拳击区举行比赛、举重区 举行比赛，以及能想到的任何创意。他认为篮球场馆想靠单一产品取得盈利是很难的。篮球馆的门票价格一直不高，每个人12美元一天、25美元一周、65美元 每月、155美金每季度，但是场馆的客户似乎对几个尤其敏感。这让Suttich在美国西部运营篮球馆的经验形成鲜明的对比。The Hoop体育馆在1995年刚开业Suttich与场馆的业主一起吃饭的时候，业主们说我们的场馆只想做篮球别的业务都不想做。他们想吸引城市里所有的高 端篮球爱好者、球员来到这个场馆。而The Hoop体育馆倒闭的原因就是因为他们无法吸引足够多的高端篮球爱好者。因为篮球爱好者不想花那么多的钱来体育馆消费。而低端的篮球爱好者连门票价格上升 2美元都是无法接受的。Hunt说：“客户们不会被你改造到愿意支付高额门票的程度。强行加价只会赶走你的客户。我不认为篮球馆可以仅凭篮球项目维持运 营，起码我们的篮球馆不行。”
谁能取得成功呢？这取决于篮球馆的选址。城市中心的纯篮球馆依靠体积而存活，而且周围的居民都对篮球场地有着强烈的渴望。市郊的场馆依靠大面积篮球场地承 办赛事，推出其他项目满足目标客户需求。在美国，选择租用而不是修建场馆貌似变成了唯一的选择。Suttich说：“土地的承办太高了，所有花钱购买大片 土地然后在上面建设篮球馆的人都没能取得财政上的成功，因为你必须建一个大型的停车场。我们的场馆之所以能够成功是因为我们选择在一个商业园区内开设场 馆。每周一到周五早上6点到下午4点都会有1000个左右的上班族来到这里，而我们在周末举行比赛时，这里可以提供400个停车位。如果我们要买下这建筑 和这些停车位，那我们成本过高，无利可图。”
Hunt他还在学习。尽管经济危机让周围居民可支配收入大减，可是Hunt觉得如果可以为客户提供更多元化的服务，他的运动中心可以给自己和投资人合理的 回报。他说：“我们目前还未破产，但是今年我们希望可以消灭赤字而且取得最少5%的利润，然后再更近一步。这个地区居民的人均收入降低了30%，如果我们 能离开这一地区，我相信会给我们的场馆带来更多的活力。但是目前我们必须先利用手头的资源解决问题。”
